Líder de proyecto: entre lo planeado y lo inesperado

Líder de proyecto: entre lo planeado y lo inesperado

Equipo Temis

Temis

31/03/2021

Tags: Administración de Proyectos

¿Te consideras un líder de proyecto o estás próximo a asumir responsabilidades en esa línea? Si tu respuesta es afirmativa, este artículo es para ti. Si tienes dudas, pero supervisas a un equipo, seguro que también encabezas proyectos y por tanto lo que sigue también se refiere a ti.

 

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De inmediato, una pregunta salta a la mente en este contexto: ¿qué es un líder de proyecto? Google arroja más de 93 millones de resultados para estas tres palabras. Entre los primeros, encontramos un sitio interesante en el que se define al líder de proyecto como "responsable de liderar y gerenciar el proyecto para lograr los resultados esperados en tiempo y forma."

 

La definición quizá no diga gran cosa, pero todo empieza a aclararse cuando vemos la misión de los líderes de proyecto
que se presenta en el mismo sitio: "Lograr que el proyecto se desarrolle dentro de los alcances, costos y calidad establecidos en los plazos previstos con la menor cantidad de inconvenientes, anticipando posibles problemas o desvíos y tomando decisiones correctivas o proponiendo alternativas a la gerencia."

 

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Y queda más claro aún si revisamos las actividades que realiza, entre las que destacan:

 

    • Estimar el tiempo y los necesarios para el desarrollo de los proyectos.

       

    • Definir presupuestos y obtener el mejor rendimiento de los mismos.

    • Establecer planes de proyecto, controlando los progresos y efectuando el seguimiento de los desvíos.

       

    • Administrar los grupos de trabajo a su cargo, motivando a sus integrantes, cuidando su adecuada capacitación o coaching y resolviendo eventuales conflictos.

    • Elaborar informes de avance de los proyectos, tomando decisiones correctivas o proponiendo soluciones alternativas a la gerencia.

    • Involucrar a los usuarios o clientes cuando haga falta, negociando compromisos con los mismos o con otros grupos o personas involucradas.

    • Asegurar la comunicación a todos los niveles (visibilidad al equipo y avance al cliente).

 

Hasta aquí estamos hablando de administración pura y dura: planeación, organización, dirección y control. Esta línea corresponde a lo que más adelante llamaremos el enfoque tradicional de la gestión de proyectos. Pero quizá convenga pensar con la mira puesta en el siglo XXI, es decir en la tecnología digital, y hoy día en el trabajo remoto que se disparó con la pandemia.

 

LO INESPERADO, INCERTIDUMBRE Y DISRUPCIÓN: RETOS DE UN LÍDER DE PROYECTO

 

Hace no mucho, una prestigiada revista norteamericana de gestión publicó un artículo que no ha hecho más que ganar validez con el paso del tiempo. La premisa de la que parten sus autores es que el principal reto de un líder de proyecto consiste en hacer frente a los cambios inesperados que se presentan a pesar de haber planeado cuidadosamente, considerando riesgos y posibles contingencias.

 

Se refieren, por ejemplo, a eventos que van desde el ausentismo del personal hasta la quiebra de una empresa clave de la cadena de valor. También mencionan la inconsistencia entre los lineamientos de dos consultores de ingeniería, robos u otros problemas derivados de la inseguridad o modificaciones en los requerimientos de los clientes, entre una infinidad de posibilidades.

 

Si esta premisa es correcta, los líderes de proyecto deberán actuar de manera más efectiva en el marco de una cultura de trabajo que permita la flexibilidad. Y esto  no siempre va de la mano con el enfoque tradicional, en el que por lo regular el

Mesa de trabajo – 2-2

 éxito de un proyecto se percibe como dependiente de la estabilidad, es decir, del control y manejo de riesgos. Pero hay opciones.

 

Un nuevo enfoque de gestión de proyectos, que se popularizó en la industria del software, es el método conocido como ágil. Parte de la idea de que el éxito de los proyectos demanda una enorme flexibilidad a lo largo de sus vidas.

 

Pues bien, de acuerdo con el artículo mencionado, los líderes de proyecto más exitosos enfrentan lo inesperado con una combinación de ambos enfoques, tradicional y ágil, y por lo común asumiendo cuatro roles, dos basados en sus planes y otros dos impulsados por la propia dinámica del cambio.

 

Cada rol tiene sus tiempos en la vida del proyecto. El primero, promover la colaboración, entra en juego desde los primeros momentos del proyecto. El segundo, integrar planeación y evaluación con aprendizaje, aparece periódicamente. El tercero, prevenir disrupciones mayores, actúa ocasionalmente. El cuarto, mantener el impulso de avance, se desarrolla continuamente. Veámoslos con detalle:



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1. Promover la colaboración

Hoy día nadie duda de que la colaboración, entendida básicamente como la interdependencia que se requiere para que el trabajo fluya, apoyada en la confianza mutua entre los participantes en un proyecto, es indispensable para el éxito del mismo.

 

En tiempos de pandemia este tema es particularmente complejo, como sabemos bien, por la dispersión de los miembros de los equipos y las dificultades para lograr una buena comunicación entre todos.

Una sana colaboración, además, es crucial para la detección temprana de problemas y el oportuno desarrollo e implementación de soluciones. En este terreno, las principales acciones que un líder de proyecto debe llevar a cabo desde el principio son:


  • Definir y compartir su visión del proyecto terminado.

  • Asegurarse de que todos los miembros del equipo sepan lo que corresponde hacer a cada quien y de que todos cuenten con las herramientas necesarias para su cumplimiento. En este punto es donde entra Temis en escena, y a partir de aquí se vuelve un recurso fundamental en todas las fases y facetas del proyecto

  • Favorecer la participación responsable, basada en un ambiente de apertura y una comunicación fluida.

  • Reconocer oportunamente los logros del equipo.

 

 


2. Integrar planeación y evaluación con aprendizaje

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Los líderes de proyecto efectivos, cuando enfrentan lo inesperado suelen echar mano de un enfoque de "capas" para la planeación.

 

Ante la incertidumbre que les impide establecer metas con toda la solidez que quisieran, con sus equipos desarrollan planes detallados a corto plazo con compromisos firmes y al mismo tiempo preparan planes tentativos a largo plazo con menos detalles. Es una especie de planeación en capas que se superponen en algunos puntos y que permite reaccionar con flexibilidad y rapidez.

En el enfoque tradicional de planeación, el equipo del proyecto intenta responder a la pregunta ¿por qué nuestro desempeño no se ajustó al plan original?

 

En el enfoque de capas, los líderes de proyecto buscan además respuestas para la pregunta ¿qué podemos aprender a partir de nuestro desempeño para mejorar el próximo ciclo de planeación? En particular, intentan aprender de sus errores u omisiones para evitar que se repita un evento inesperado.

En pocas palabras, lo anterior significa:

 

    • Planear a largo plazo sin más detalles que los indispensables.

    • Hacer planes detallados de corto plazo.

    • Evaluar resultados con el equipo. En este punto y el anterior el apoyo de la tecnología de gestión de proyectos es un recurso excepcionalmente útil.

    • Hacer explícitos los aprendizajes derivados de los logros y sobre todo de los fallos, para ganar experiencia que permita enfrentar lo inesperado cada vez con mayores y mejores elementos.



Grupo 30473. Prevenir disrupciones mayores


Los líderes de proyecto efectivos están siempre alerta ante el posible surgimiento de circunstancias inesperadas y, hasta donde está a su alcance, preparados para reaccionar a la mayor brevedad. Saben que en cualquier momento pueden esperar sorpresas, por más que con sus equipos lleven a cabo ajustes preventivos importantes a lo largo del proyecto. Se anticipan constantemente a las disrupciones y mantienen la flexibilidad para responder inmediatamente de manera proactiva.

 

La capacidad de reaccionar pronto y bien ante lo inesperado aumenta considerablemente en la medida en que el equipo y su líder cuentan con información completa y actualizada sobre los asuntos de que es responsable cada quien y por tanto sobre el desempeño del equipo. Una vez más, la tecnología adecuada es factor clave para el avance de los proyectos.

 

4. Mantener el impulso de avance

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Cuando los eventos inesperados afectan un conjunto de tareas, muchos otros que son interdependientes también pueden verse afectados rápidamente. Por lo tanto, resolver los problemas tan pronto como surjan es vital para mantener el trabajo en movimiento y asegurar el avance del proyecto.

 

Por eso, los líderes deben abordar los problemas durante los primeros minutos después de la detección de los mismos (aunque no necesariamente resolverlos, porque hay cosas que toman tiempo).


Los autores del texto cuyas ideas estamos desarrollando encontraron que la mayoría de los líderes efectivos se apoyan en tres prácticas complementarias para impulsar a sus equipos en situaciones de cambio:

 

    • Compromiso en los hechos, que significa "arremangarse la camisa y entrarle al trabajo" con los colaboradores.

    • Comunicación cara a cara con la mayor frecuencia posible. Durante las restricciones asociadas a la pandemia implica un esfuerzo adicional de acercamiento a través de los medios disponibles para mantener la cercanía necesaria. 

    • Mantenerse física y mentalmente conectado con el equipo, dedicándole al menos 30 minutos diarios de atención, de ser posible en la propia área de trabajo o a través de las plataformas destinadas a la interacción durante el home office. De este modo, se mantiene un clima de comunicación óptimo, se accede en forma inmediata a más y mejor información que permite anticipar problemas y oportunidades, y se obtiene una sensibilidad única, de primera mano, respecto a los avances de los proyectos.    


Pocos líderes de proyecto pueden darse en estos momentos el lujo de respirar tranquilos pensando que sus proyectos se desenvolverán conforme a lo planeado. Aun considerando diferentes escenarios y previendo contingencias, si algo nos ha enseñado la crisis sanitaria mundial es que tenemos que vivir preparados para lo inesperado.

Sin embargo, la respuesta de los líderes y sus equipos ante los imprevistos siempre será más oportuna y efectiva si las bases del trabajo, la colaboración y la información son sólidas. Por eso la tecnología es indispensable y herramientas como Temis son recursos de los que ya no se puede prescindir.

 

 


REFERENCIAS:

 

CESSI Argentina- LÍDER DE DESARROLLO / PROJECT MANAGER (PM)

MIT Sloan Management Review, What Successful Project Managers Do